SZTUCZNA INTELIGENCJA W MIEJSCU PRACY: NOWE ZADANIA I WYZWANIA DLA FIRM. (ROZMOWA)

ROMAN MŁODKOWSKI, BIZNES24: Pracodawcy coraz częściej postrzegają sztuczną inteligencję jako element zespołu, powierzając jej mikro zadania, co pozwala pracownikom skupić się na strategicznych i kreatywnych aspektach pracy, twierdzi firma doradcza Ranstad, której instytut badawczy przeprowadził badanie również w Polsce na temat tego jak funkcjonuje w tej chwili sztuczna inteligencja i na ile stanowi zagrożenie dla miejsc pracy, a na ile, być może (powiem dużym słowem) zbawienie. Mateusz Żydek z Instytutu Badawczego Randstad Polska jest naszym gościem. Witam bardzo serdecznie.

MATEUSZ ŻYDEK, RANSTAD POLSKA: Dzień dobry.

TO JEST AUTOMATYCZNA TRANSKRYPCJA ROZMOWY PRZEPROWADZONEJ

NA ANTENIE TELEWIZJI BIZNES24

RM: Okazuje się, że ta sztuczna inteligencja to tak sama całkiem wszystkiego za nas nie zrobi, więc pracownicy są potrzebni, ale można ich uwolnić od mikro zadań. Tylko co to są te mikro zadania, które coraz częściej pracodawcy pozostawiają sztucznej inteligencji, oszczędzając czas pracowników na działania o charakterze bardziej kreatywnym?

MŻ: To ja powiem może na swoim przykładzie. Pracując nad analizą badań, do niedawna pewne rzeczy po prostu trzeba było liczyć na piechotę. Oczywiście pomocny był kalkulator, arkusz kalkulacyjny — tego typu narzędzia. Ale w momencie, kiedy zderzyłem się z taką rzeczą, którą musiałem sobie przypominać jeszcze z czasów studiów, a więc pewien rozkład badawczy no okazało się, że pewnie odkopanie tej wiedzy zajęłoby mi znacznie więcej, niż po prostu poproszenie takiej generatywnej AI czy czatowej AI o to, żeby mi w tym pomogła, ułatwiła zadanie. Mało tego, jeszcze wyjaśniła, jak się to robi i przypomniała dokładnie.

Więc to są takie mikro zadania, które mogą być przydatne. One w codziennej pracy będą nam ten czas poświęcony na takie drobne sprawy, czasami administracyjne sprawy, czasami związane; w biznesie bardzo istotną kwestią jest opisywanie faktur dla odpowiedniego workflow faktur kosztowych czy generowanie faktur, rozliczeń.

I takie rzeczy mogą być faktycznie już dziś zastępowane przez sztuczną inteligencję, takie zadania. To powoduje oczywiście mniejsze zapotrzebowanie na pracowników, którzy dotychczas takie zadania wykonywali. Jeśli to stanowiło główną część ich pracy, no to faktycznie możemy się zastanowić, na ile tutaj nie istnieje przypadkiem ryzyko takiej zastępowalności tych zadań. Na pewno istnieje.

RM: No tak, tylko że z drugiej strony 53%, czyli ponad połowa firm inwestuje coraz więcej w reskilling i upskilling — dwa nowe słowa z angielskiego, którego musimy się nauczyć, żeby dobrze zarządzać zespołem, czyli działania, które mają spowodować, że ludzie zajmujący się dotychczas jedną rzeczą będą mogli poprawić swój zestaw umiejętności, żeby móc się zajmować czymś innym.

Ale pytanie brzmi na ile te działania są skuteczne? To znaczy, czy ludzie, którzy np. właśnie wykonywali takie administracyjne czynności związane na przykład z obiegiem dokumentów, są w stanie znaleźć miejsce przy innych tego rodzaju działaniach? I czy na tych wyższych, bardziej ambitnych stanowiskach, jest dość miejsc pracy?

MŻ: Potencjalnie te miejsca będą także generowane między innymi przez sztuczną inteligencję czy technologie, więc możemy założyć, że tak, że znajdą się dla nich miejsca, znajdzie się dla nich przestrzeń. Jeśli dołożymy do tego jeszcze deficyt kompetencyjny i deficyt pracowników, który będzie narastał, bo taka jest po prostu demografia i na razie nic nie wskazuje, żebyśmy ją zawrócili, więc także te stanowiska specjalistyczne będą się dodatkowo pojawiały.

Ale faktycznie pewnym wyzwaniem jest to, czy my umiemy dobrze pokierować tym procesem. Bo też to badanie Talent Trends pokazuje nam bardzo wyraźnie, że tutaj w Polsce mamy z tym wyzwania. To znaczy problemem jest tak naprawdę, rozłożenie stanowisk na bardzo konkretne kompetencje, zadania, tak żeby trochę łatwiej i bardziej elastycznie można było o tym zarządzać.

Mówiąc w praktyce, my ciągle jesteśmy w systemie, w którym rekrutujemy pracownika na stanowisko specjalisty do spraw na przykład rozliczeń, on musi mieć tak naprawdę doświadczenie jako specjalista do spraw rozliczeń, ewentualnie młodszy, odpowiednie wykształcenie, przygotowanie wiedzowe.

Natomiast nie zastanawiamy się jeszcze na etapie rekrutacji, a później już wewnątrz firmy, jakie on powinien mieć kompetencje, jakie kompetencje ma, a jakie są potrzebne w firmie, jak go przekierować ku tym potrzebną kompetencjom. To jest zadanie, które wymaga przede wszystkim czasu, nakładów opisywania stanowisk, opisywania zadań w firmie.

I tutaj mogłaby być pomocna sztuczna inteligencja. Ale jednocześnie mamy wiele sygnałów, które wskazują, że brak inwestycji w takie technologiczne rozwiązania wspierające te procesy, stanowi pewną barierę dla rozwoju firm w Polsce i pójściu w tym kierunku kompetencyjnym.

RM: Piszecie o dla mnie osobiście przynajmniej nowym pojęciu pikselizacji pracy. Na czym ono polega? Jak wiąże się z jeszcze jednym pojęciem, które wydaje się przynajmniej na poziomie intuicyjnym bardziej zrozumiałe, czyli budowaniu zespołu opartego na umiejętnościach? Rozumiem, że chodzi o potencjał rozwijania umiejętności po to, żeby te upskillingi i reskillingi były możliwe. Ale o co chodzi z tą pikselizacją? To będzie modne, fajne określenie.

MŻ: Pikselizacja pracy to jest rozłożenie tak naprawdę tej pracy i tych zadań na tak bym powiedział, czynniki pierwsze, czyli właśnie między innymi mikro czynności, mikro zadania, zadania, które realizują pracownicy i dołożenie do tych zadań konkretnych kompetencji, które są potrzebne. Dopiero taki rozkład pozwala nam elastycznie formułować zespoły i tam, gdzie jest to potrzebne, faktycznie włączyć wsparcie koleżanki-sztucznej inteligencji.

Tam, gdzie jest to potrzebne, być może skorzystać z kontraktora-outsourcera. Tam, gdzie jest to potrzebne, zastanowić się nad tym, jakie kompetencje pracownik już ma, a jakie są potrzebne do jego rozwoju oraz na przykład rozważać możliwość przenoszenia pracownika do różnych projektów, które są projektami wielozadaniowymi czy wieloobszarowymi, dzięki którym rozwija on kompetencje nie tylko swoje własne, jakby kierunkowe, ale także takie, które są w zgodzie z takim przyszłościowym rozwojem firmy.

No, brzmi oczywiście pięknie, jak piękny model. Natomiast ja bym powiedział, że dopiero jesteśmy na początku tej drogi i droga przed nami jeszcze długa.

RM: W ten sposób praca, bo jest jeszcze takie pojęcie wewnętrznej mobilności i mam takie wrażenie, że praca w dużych firmach zaczyna swoją atrakcyjnością dzięki tym wszystkim rozwiązaniom odjeżdżać znacząco konkurencji i pracy w mniejszych czy w małych firmach. Będzie się pojawiała taka przepaść pomiędzy tym, co się da zrobić będąc małą firmą, a możliwościami dużych w jeszcze większym stopniu, niż do tej pory wynikającym ze skali biznesowej i ekonomicznej?

MŻ: To powiedziałbym: i tak, i nie. To znaczy z jednej strony, oczywiście duże firmy mają większe możliwości rozwijania kompetencji, no bo więcej jest obszarów tak naprawdę. Bardzo łatwo jest człowieka, który do tej pory zajmował się rozliczeniami, ale jest skrupulatny w tych rozliczeniach, świetnie posługuje się danymi, przenieść do obszaru np. analityki danych, czyli bardziej obszaru IT, a z drugiej strony mniejszym firmom jest łatwiej zidentyfikować te kompetencje, bo jeśli mamy tysiąc pracowników, a każdy z nich jest złożony z wielu kompetencji, no to dla dużej firmy może to być kłopotliwe, o ile oczywiście nie wykorzysta odpowiednich narzędzi.

Natomiast takie mapowanie kompetencji i tego, co będzie potrzebne firmie w przyszłości, najbliższej dalszej przyszłości, paradoksalnie małym firmom może przyjść łatwiej, przede wszystkim ze względu właśnie na nieco mniejszą skalę i zatrudnienia i też tych kompetencji, które są i potrzebne i już obecne w takim przedsiębiorstwie.

RM: Mateusz Żydek, Instytut badawczy Randstad Polska i jak zwykle bezcenne informacje o funkcjonowaniu pracowników i rynku pracy. Dziękuję bardzo serdecznie. Udanego dnia.