ROŚNIE ŚREDNIE WYNAGRODZENIE. KOGO STAĆ NA WYŻSZE PŁACE? (ROZMOWA)

ROMAN MŁODKOWSKI, BIZNES24: Naszym gościem jest Maciej Szczechura, prezes Rainbow Tours, któremu pokazujemy planszę, którą Państwo również widzieli. Witam bardzo serdecznie.

MACIEJ SZCZECHURA, RAINBOW TOURS: Dzień dobry.

TO JEST AUTOMATYCZNA TRANSKRYPCJA ROZMOWY PRZEPROWADZONEJ

NA ANTENIE TELEWIZJI BIZNES24

RM: Nawiązując do tych danych makroekonomicznych, kogóż powinniśmy pytać, jak nie tych, którzy podpisują listy płac? Albo przynajmniej ich szefom? Bo pewnie Pan prezes nie podpisuje osobiście tych list płac. W waszych wynikach za trzeci kwartał wzrost wynagrodzeń, jeśli dobrze pamiętam, był 8,2 procent. Ten, który poznaliśmy z gusu dla polskiej gospodarki w przedsiębiorstwach powyżej 9 osób, a więc również w takim, jak Rainbow Tours: 10,2%, więc dosyć potężny. Jak sobie z tym radzicie?

MS: Oczywiście jest to istotny temat. My akurat w branży turystycznej mamy przytłaczającą część wynagrodzeń jako część zmienną, ponieważ jest to branża, która się poddaje różnym koniunkturom. W związku z tym wynagrodzenia są istotnym elementem naszych kosztów, przynajmniej tych nieproduktowych, tych, które mamy tutaj w Polsce, a nie samego zakupu hoteli czy przelotów lotniczych, które oczywiście stanowią większość naszych kosztów.

Natomiast z tych, nazwijmy to kosztów takich prowadzenia biznesu wynagrodzenia są istotną częścią. Ponieważ branża podlega koniunkturze, jest cykliczna to stąd musimy umieć elastycznie reagować na popyt i stąd duża część wynagrodzeń u nas jest częścią zmienną, zdecydowanie więcej, niż połowa. Nie zmienia to faktu, że no również podlegamy siłom rynkowym, podlegamy temu co włodarze nasi tam robią z wynagrodzeniem minimalnym. No i nie mamy innego wyjścia, musimy sobie z tym radzić.

RM: To, że tak powiem finansowo Was boli? Bo oczywiście połowa każdego menedżera cieszy się, że można zapłacić lepiej, jesteśmy ludźmi, ale z drugiej strony mamy te parametry biznesowe dosyć twarde, które rosną.

MS: Tak, jak powiedziałem, staramy sobie radzić z tym z jednej strony mając istotny komponent zmienny, co oznacza, że kiedy w firmie idzie dobrze, no to z przyjemnością wypłacamy bardzo solidne wynagrodzenia, kiedy jest trochę słabiej, no to wszyscy muszą jakby trochę się skrócić, jeżeli chodzi o oczekiwania. No a z drugiej strony, wiadomo, cudów nie ma, wynagrodzenia wyższe na końcu płacone są przez klientów zawsze i to w każdej branży.

RM: A ciekaw jestem, bo na przykład na Kos, gdzie macie hotele w innych miejscach poza Polską? Jak te wzrosty wynagrodzeń wyglądają? One teraz też są tak gwałtowne?

MS: One oczywiście różnią się od kraju do kraju, no bo są kraje, gdzie mamy gigantyczną inflację, jak w Turcji, są kraje, gdzie pensje są dużo bardziej regulowane. Są kraje takie, jak Egipt gdzie jest olbrzymia nadpodaż, tak brzydko mówiąc, siły roboczej młodych ludzi bez pracy, więc to bardzo zależy od kraju.

Natomiast generalna odpowiedź jest: inflacja w ostatnich latach po pandemii dotyka cały świat i ceny zarówno wynagrodzeń, jak i ceny artykułów podstawowych – żywności rosną praktycznie niezależnie od rynku. Co oznacza w praktyce, że hotelarze, z którymi podpisujemy kontrakty no, próbują też negocjować je w górę i podwyższać stawki, które my płacimy za jedną dobę w hotelu. No, taka klasyczna spirala inflacyjna, nazwijmy to, czy mechanizm podbijania się inflacji, który nie ogranicza się do jednego rynku czy jednego kraju.

RM: Panie Prezesie. O Waszych wynikach za trzeci kwartał sporo już powiedzieliśmy, omawialiśmy je z analitykami i wszystkim się bardzo podobają, więc teraz chyba najważniejsze pytanie brzmi: Jeżeli teraz mamy taki duży sukces i on jest napędzany w znacznej części wzrostem zainteresowania gospodarką przeżyć zamiast gospodarką przedmiotów, ludzie chcą korzystać z możliwości wyjeżdżania, są wzrosty wynagrodzeń, więc rozumiem, że też trochę jesteście kosztowo uderzeni, ale też jesteście beneficjentem tego, że ludzie mają trochę więcej pieniędzy. No, to pytanie w dłuższej perspektywie jak ten sukces będziecie wykorzystywać, jak będziecie go zamieniać w coś stałego?

ROŚNIE ŚREDNIE WYNAGRODZENIE. KOGO STAĆ NA WYŻSZE PŁACE? (ROZMOWA) — źródło: BIZNES24

MS: No, z jednej strony jesteśmy po dwóch bardzo dobrych latach już tak trochę podsumowując ten rok 2024, jeszcze nie mamy czwartego kwartału za sobą, ale też wiemy, że on będzie bardzo dobry. Jesteśmy po bardzo dobrych dwóch latach, co oznacza, że mamy silną pozycję gotówkową, w sensie zarobiliśmy dużo pieniędzy, mamy je i inwestujemy.

Rozbudowaliśmy dwa nasze hotele o 100 pokoi, własne hotele tej zimy, minionej. Na zimę obecną planujemy rozbudowę naszego trzeciego obiektu o 70 pokoi plus kupiliśmy duży, bo ponad 300 pokojowy hotel z aquaparkiem na Kos, właśnie ogłaszaliśmy to 2 tygodnie temu.

Tak, że z jednej strony inwestycje. Te inwestycje hotelowe, one są inwestycjami o tyle specyficznymi dla branży tour operatorskiej, chociaż jakby bliskie naszej branży, ale one wymagają zaangażowania sporego kapitału. Sam biznes tour operatorski jest nisko kapitałowy, natomiast no żeby mieć hotel, trzeba go najpierw kupić więc tutaj kapitał jest konieczny.

I właśnie dzięki tym dobrym latom, temu dobremu okresowi, jesteśmy w ogóle w stanie o takich inwestycjach myśleć. Rozglądamy się też za innymi potencjalnymi, że tak powiem, opcjami, jeżeli chodzi o inwestycje. Tu za dużo nie mogę jeszcze zdradzić, ale też poza samym rynkiem hotelowym – to jedno.

No a drugie? Oczywiście, jak to w branży operatorskiej, musimy być zawsze bardzo czujni i uważni, jeżeli chodzi o wystawianie programu na kolejny sezon, po to, żeby nie przesadzić z tą podażą, bo u nas zawsze wynik jest nawet nie tyle efektem samej siły popytu, chociaż ta jest oczywiście kluczowa, natomiast trafienia z wielkością programu w oczekiwany popyt. Ponieważ my nie możemy zredukować ilości już zamówionych samolotów czarterowych czy miejsc w hotelach jakoś bardzo znacząco.

RM: To jest wyzwanie, takie pewnie dosyć duże?

MS: Utrzymanie przewidywalnych wyników, no to jest gdzieś druga taka rzecz, którą musimy cały czas pilnować.

RM: A jeśli chodzi o ryzyka, bo też nie ryzyka kolejnego sezonu, bo o tych w zasadzie nam Pan już powiedział. Pewnie każdy przedsiębiorca jest w stanie sobie z grubsza wyobrazić, jak to może działać, ale w dłuższej perspektywie, jak popatrzymy na przykład na ostatnie lata, kiedy kilka takich było spektakularnych zamknięć dużych firm turystycznych o długiej tradycji to co może, gdzie są rafy, jakiego rodzaju rafy będziecie się starali omijać?

MS: Myślę, że rafy w turystyce dla takich dużych touroperatorów, kiedy powiedział pan redaktor właśnie o tych spektakularnych zamknięciach, nazwijmy to – dwie niemieckie duże firmy czy Neckermann, dwie marki niemieckie: Neckermann, FTI w ostatnich latach, Thomas Cook, brytyjski. Za każdym razem to jest w zasadzie ta sama historia. To znaczy to jest historia o przeinwestowaniu, o trochę zbyt uwierzeniu, zbyt silnym w swoją wielkość i nieśmiertelność.

Branża turystyczna to jest branża, gdzie praktycznie co roku zaczynamy od nowa, a my nie mamy dużych, trwałych aktywów, które nam pracują. Za każdym razem musimy zawalczyć o klientów, którzy muszą do nas przyjść, a my musimy ich przewieźć na wakacje.

W związku z tym tak naprawdę przygotowanie na rafy, które zwykle w turystyce są i biorą się z geopolityki biorą się, jak pokazały ostatnie parę lat pandemia, wojna – tutaj są dla nas zagrożenia potencjalne. I bycie przygotowanym oznacza poduszkę płynnościową, oznacza właśnie nie przeinwestowanie. W ten sposób się do tego przygotowujemy. Po prostu takie, no, nie chciałbym powiedzieć, konserwatywne prowadzenie biznesu, ale na pewno gdzieś tam z bezpiecznikami.

RM: Konserwatywne podejście do nieustannie innowacyjnego podejścia do prowadzenia biznesu. Czesi się stali 20% Waszego biznesu. Jak wygląda plan (króciutko, jeśli jeszcze moglibyśmy powiedzieć) na uruchamianie, pozyskiwanie klientów z innych rynków, niż tylko Polski?

MS: Nie, nie to jeszcze 20% to nie u nas, to u kolegów z Opola. W naszej konkurencji jest aż 20%. Ale to nie znaczy, że my nie patrzymy na rynki. Oczywiście gdzieś sufit w Polsce jest. Z jednej strony dołączanie kolejnych rynków dla tour operatora to jest bardzo ciekawy kąsek, ponieważ jest to biznes skali, więc więcej klientów, więcej i to daje lepsze przełożenie na kontraktowanie hoteli, na kontraktowanie linii lotniczych.

A z drugiej strony każdy z tych rynków ma swoją specyfikę, oczywiście jeżeli chodzi o upodobania, gdzie jeżdżą ludzie, kiedy w ogóle wyjeżdżają na wakacje, bo na przykład Pribałtyka jeździ w maju i październiku, a Polacy w lipcu i w sierpniu. Więc klasycznie, no jesteśmy duzi, możemy już myśleć śmiało o wchodzeniu na nowe rynki. Natomiast z pokorą w tym sensie, że to nigdy nie jest przeszczepianie tego co działa tutaj u nas w Polsce.

RM: Maciej Szczechura, prezes Rainbow Tours. Dziękuję serdecznie, udanego dnia i dobrego tygodnia.

Inwestujesz? Notowania na żywo, opinie analityków i wszystko, co ważne dla Twojego portfela!

Telewizja dostępna w sieciach kablowych, na platformach satelitarnych, oraz w Internecie.