CZEGO OCZEKUJEMY OD PRACODAWCY? (ROZMOWA)

MARCIN DOBROWOLSKI, BIZNES24: Który pracodawca zasługuje na tytuł idealnego? W największym skrócie ten, kto dobrze płaci, zapewnia dobrą atmosferę w miejscu pracy. Tę szybką diagnozę warto zniuansować. To zrobimy wspólnie z Mateuszem Żydkiem z Instytutu Badawczego Randstad Polska – będziemy mówić o wynikach badania Randstad Employer Brand Research. Dzień dobry.

MATEUSZ ŻYDEK, RANDSTAD POLSKA: Dzień dobry.

TO JEST AUTOMATYCZNA TRANSKRYPCJA ROZMOWY PRZEPROWADZONEJ

NA ANTENIE TELEWIZJI BIZNES24

MD: Zacznijmy, skoro już powiedziałem o tych wynagrodzeniach, o pensjach, czy są w ogóle tacy szczęśliwcy, którzy mówią, że poziom wynagrodzeń nie ma dla nich znaczenia.

MŻ: To znaczy ten poziom wynagrodzeń w ogóle to się zmienia, te kwestie związane z poziomem wynagrodzenia. To jest oczywiście tak, że będzie on u nas numerem jeden. Mało tego, w porównaniu np. z zachodnimi krajami będzie to znacznie silniejszy czynnik. To też pokazuje, że my jednak wciąż jesteśmy na pewnej drodze od 1989 roku, drodze, którą już przeszły kraje zachodnie.

Natomiast w krajach zachodnich ten czynnik będzie się pojawiał, jako numer 1 w ocenie atrakcyjnych pracodawców. Ale np. młode pokolenie, które w tej chwili wchodzi na rynek pracy, ono nie jest aż tak bardzo zogniskowane na wynagrodzeniach, jak nam mogłoby się wydawać i jak pozostałe grupy. Bo okazuje się, że tutaj właściwie na równi pojawia się kwestia przyjaznej, fajnej, miłej atmosfery w miejscu pracy, dobrze zbudowanej kultury organizacyjnej. I te elementy dla tego młodego pokolenia liczą się. Jeśli im się po drodze nie zmieni to niewykluczone, że będziemy mieli już taką trwałą zmianę tych czynników, które motywują pracowników, które sprawiają, że oceniają oni miejsce pracy dobrze.

MD: Jak rozumiem, nie chodzi o to, że wynagrodzenie nie ma znaczenia tylko po prostu w tym wachlarzu różnych elementów składających się na dobrostan nasz, wynagrodzenie zajmuje coraz mniejszą wagę.

MŻ: Zgadza się. I to też się zmienia historycznie, także w Polsce to też się zmienia. To znaczy, że można by było przypuszczać, że przynajmniej część pracowników ma już te potrzeby zaspokojone albo być może one zeszły na plan dalszy. Ale jeśli zeszły na plan dalszy to prawdopodobnie po prostu zwyczajowo już starcza do pierwszego i jest z czego odłożyć. Więc stąd zmienia się ta perspektywa i te potrzeby pracowników i ocena atrakcyjności.

MD: Co mogą pracodawcy z takiego badania czy z wyników tego badania wyciągnąć tak, aby stworzyć jak najmniejszym kosztem miejsce, które byłoby postrzegane, jako miejsce idealne do pracy?

MŻ: Ja bym powiedział w pierwszej kolejności, że czynnik wynagrodzenia jest tym czynnikiem, który co prawda jest bardzo istotny, ale wiemy doskonale, że zależy od czynników ekonomicznych. To znaczy krótko mówiąc musi nam się to wszystko budżetowo spinać i nie zawsze to oznacza, że mamy na to możliwości. Ale jest całe gros czynników, które są moglibyśmy powiedzieć pozabudżetowe albo niskobudżetowe, w które inwestując możemy sprawić, że pracownik będzie się w tym miejscu pracy dobrze czuł albo będziemy skutecznie przyciągać tego pracownika.

Chociażby ta przyjazna atmosfera, dobrze zbudowana kultura organizacyjna. Ok, zgodzę się, że tutaj też pewne inwestycje trzeba poczynić, przeszkolić managerów, stworzyć dobrą przestrzeń biurową, włączyć jakieś dodatkowe elementy benefitowe, które będą wpływać trochę na atmosferę w miejscu pracy, ale duża część z tych elementów to są elementy czysto psychologiczne, tzn. tak, jak zespoły ze sobą pracują, tak jak współpracujemy, tak jak są relacje pomiędzy szefem a pracownikiem – to będzie miało kolosalne, jak się okazuje znaczenie.

Kolejną rzeczą są kwestie związane z równowagą między życiem zawodowym a prywatnym. Po prostu być może, jeśli do tej pory nie udało nam się tak stworzyć systemu pracy, aby unikać np. nadgodzin to warto także w tym kierunku w jakiś sposób podążać, aby zwiększyć trochę też te pozytywne aspekty postrzegania pracodawcy.

Nawet kwestie związane z lokalizacją, która umożliwia dogodny dojazd do miejsca pracy, także będą miały znaczenie, choć nie kolosalne w tym badaniu. A co ciekawsze, jest też nowy czynnik związany z równym traktowaniem – traktowaniem sprawiedliwym z wyrównywaniem szans pracowników. To jest taki czynnik, który mierzymy po raz pierwszy w tym badaniu. Okazuje się, że on też jest bardzo istotny.

I my możemy sobie pomyśleć, że to są takie trochę wydumane zachodnie idee, ale powiedzmy sobie wprost: w naszych miejscach pracy zupełnie zmienił się przekrój społeczny i demograficzny pracowników. To znaczy, że część z tych pracowników jest starsza, część z nich młodsza.

Oni muszą czuć się dobrze w tym miejscu pracy, niezależnie od wieku, niezależnie od pochodzenia i innych czynników, które na to wpływają. I to też jest element kultury organizacyjnej, o który można zadbać, powiedzmy sobie niskokosztowo, znowu na poziomie bardziej psychologicznym i zarządzania pracownikami, niż inwestycji wysokokapitałowych.

MD: Patrząc do Waszego raportu bardzo spodobało mi się to, że podzieliliście odpowiadających na generacje, na pokolenia. Dlaczego? Bo wychodzą z nich naprawdę z takiego podziału ciekawe rzeczy. Na przykład, że to co wyraźnie różni Zetki od przedstawicieli starszych pokoleń to zdecydowanie rzadsze wskazania na kondycję finansową pracodawcy, jako istotną. Wśród najmłodszych wspomina o tym 32% respondentów. Na tle nawet 59% w pozostałych starszych grupach pracowników. Na koniec przypomnijmy o tym podziale: Zetki? Millenialsi? Boomersi?

MŻ: Tutaj różnice będą też pojawiały się chociażby w kwestiach stabilności zatrudnienia, ale także równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Co ciekawsze, na przykład młode pokolenie Zetek już tej równowagi nie będzie aż tak mocno doceniać, jak okazuje się nieco starsze pokolenia, które już na przykład zakładają rodzinę, więc to także wpływa na perspektywę i na postrzeganie pracodawcy.

Znowu w Zetkach będzie mocniejsze poczucie czy potrzeba poczucia przyjaznego miejsca pracy, a niekoniecznie w starszych pokoleniach będzie to aż tak silnie odczuwane jak w przypadku tego najmłodszego. A znowu to, co łączy Zetki z pokoleniem najstarszych pracowników: z Boomersami, czyli z pokoleniem powojennego wyżu demograficznego to są kwestie związane właśnie z wyrównywaniem szans. To znaczy te pokolenia mają wspólne interesy.

Starsze pokolenie tak, żeby nie wypaść z rynku pracy i wciąż być docenianym na tym rynku pracy, młodsze, żeby dla nich także miejsce na tym rynku pracy się pojawiło. A więc widzimy, że te różnice mocno zależą od takich cech demograficznych od pokolenia, co oznacza, że pracodawca nie może traktować pracowników, jako jednorodnego zespołu, tylko właśnie takiego różnorodnego.

MD: Powiem więcej. Mogą się nawet tworzyć sojusze międzypokoleniowe, np. Zetki z Boomersami kontra Milenialsi, ale wtedy będzie problem z utrzymaniem przyjaznej atmosfery w pracy jak się okopią na swoich pozycjach w open space… Bardzo dziękuję, Mateusz Żydek z Randstad Polska po znakomitym, fantastycznym badaniu: co wyróżnia idealnego pracodawcę? Dziękuję pięknie.

MŻ: Dziękuję bardzo.